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　　文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者 譚麗平 張昊

 

　　煙臺(tái)西，黃渤海新區(qū)，初降的小雪勾勒出萬(wàn)華煙臺(tái)工業(yè)園的輪廓。放眼望去，12平方公里的土地上，管廊縱橫，高塔林立，一座龐大的化工王國(guó)橫亙?cè)邳S海之濱。

 

　　這里是萬(wàn)華化學(xué)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“萬(wàn)華”）規(guī)模最大的一個(gè)化工生產(chǎn)基地。在影視劇中，化工廠往往帶有“廢土工業(yè)風(fēng)”：色調(diào)灰暗的天空下，閥門(mén)時(shí)不時(shí)地“呲”出來(lái)一團(tuán)水汽、褐色液體流得到處都是，工作服上滿(mǎn)是油漬的老工人拎著扳手穿梭其中……

 

　　但這里則不同，銀白色的裝置在湛藍(lán)天空的映襯下顯得格外整潔，空氣里帶著淡淡的海風(fēng)咸味，絲毫未發(fā)覺(jué)是行走在化工園區(qū)。設(shè)備高效運(yùn)轉(zhuǎn)，物流繁忙不息，著裝整齊的員工“兩人成行、三人成列”，穿梭在控制室和裝置之間。高度自動(dòng)化、一體化、數(shù)智化的管理系統(tǒng)與先進(jìn)工藝相互融合，奇妙的化學(xué)反應(yīng)在“鋼鐵森林”里有序發(fā)生、晝夜不停。

 

　　按照行業(yè)計(jì)算公式，這種規(guī)格的工廠算是真正意義的寸土寸金：1平方公里的投資額就達(dá)到約100億元。萬(wàn)華的工廠或許投資更高，工作人員告訴《中國(guó)企業(yè)家》，園區(qū)已經(jīng)深度AI化，布滿(mǎn)了傳感器，連正常管網(wǎng)和裝置都比傳統(tǒng)工廠復(fù)雜得多。

 

　　因此，它的“雄心”不止眼前。在煙臺(tái)工業(yè)園往西50公里的蓬萊，萬(wàn)華蓬萊新材料產(chǎn)業(yè)園已經(jīng)投建，規(guī)模也在12平方公里左右，計(jì)劃建設(shè)成為全球綠色生態(tài)低碳數(shù)智化示范化工園區(qū)。

 

　　距煙臺(tái)工業(yè)園不遠(yuǎn)的萬(wàn)華全球研發(fā)中心則是另外一番模樣。背靠磁山，面朝黃金河，從空中俯瞰，一座園林式的研發(fā)基地依山而立，如同分子結(jié)構(gòu)的多邊形、圓形建筑錯(cuò)落有致地點(diǎn)綴在自然景致中。

 

　　萬(wàn)華員工以環(huán)境優(yōu)美的研發(fā)中心為豪。萬(wàn)華化學(xué)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)廖增太介紹說(shuō)，公司招聘的人才，如果來(lái)到實(shí)地參觀過(guò)，絕大多數(shù)就留下了。“南有松山湖，北有金山湖”，來(lái)訪者常將金山湖與華為深圳園區(qū)的松山湖作類(lèi)比，認(rèn)為是一南一北的兩顆科技明珠。

 

　　從某種層面上講，這也呼應(yīng)著外界對(duì)萬(wàn)華的認(rèn)知——化工界的華為。但與華為不同，化工是傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)，萬(wàn)華硬是靠著創(chuàng)新在業(yè)內(nèi)出圈。

 

　　廖增太常聊起華為，言談間可以聽(tīng)出其對(duì)創(chuàng)始人任正非管理理念與戰(zhàn)略思維的共鳴。與此相對(duì)應(yīng)，他少有提及同行業(yè)的國(guó)外巨頭。并非回避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是在他內(nèi)心中，一個(gè)中國(guó)企業(yè)成為全球品牌的真實(shí)路徑，就應(yīng)該是通過(guò)創(chuàng)新彎道超車(chē)，而不是模仿、跟隨，通過(guò)低價(jià)殺出血路。

 

　　萬(wàn)華化學(xué)的創(chuàng)新之路中，寫(xiě)滿(mǎn)了“挑戰(zhàn)不可能”。

 

　　首先是打破技術(shù)壟斷的種種不可能。

 

　　1978年，國(guó)家從日本引進(jìn)一套合成革生產(chǎn)裝置，其配套的MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）裝置，由于技術(shù)工藝落后，10年都不達(dá)產(chǎn)；上世紀(jì)90年代，它還曾行走在破產(chǎn)邊緣。

 

　　歷任董事長(zhǎng)都極為重視創(chuàng)新，到2005年前后，它就已經(jīng)蛻變成可以在MDI領(lǐng)域與國(guó)際巨頭同臺(tái)競(jìng)技的“種子選手”。

 

　　2012年，它位列科技部《中國(guó)創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展報(bào)告》第三位，當(dāng)時(shí)華為排在第二位。它是全球第一個(gè)提出“零排放”理念的企業(yè)，也是全國(guó)迄今為止唯一一個(gè)獲得“環(huán)境友好工程”大獎(jiǎng)的化工企業(yè)。

 

　　從創(chuàng)業(yè)初期每年只招到一兩個(gè)博士的“雜牌軍”，到搭起業(yè)內(nèi)頂尖人才領(lǐng)銜的近5000人研發(fā)團(tuán)隊(duì)，突破數(shù)個(gè)“卡脖子”技術(shù)，超越大部分當(dāng)年的“老師”，萬(wàn)華究竟做對(duì)了什么？

 

　　再者是突破機(jī)制體制改革的種種不可能。

 

　　1978年萬(wàn)華是當(dāng)時(shí)輕工部旗下的央企，1992年“下放”到山東省成為省管企業(yè)，2014年又從山東省“下放”到煙臺(tái)市，如今是煙臺(tái)市的市管?chē)?guó)有企業(yè)。

 

　　從央企主動(dòng)變?yōu)榈靥幦€城市的國(guó)企，這種路徑并不尋常。

 

　　萬(wàn)華1998年以來(lái)歷經(jīng)多次改革。歷次改革的核心目標(biāo)，都是為了完善現(xiàn)代企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)治理體系與治理能力。它解決了三大難題，一是企業(yè)利潤(rùn)分配，將員工利益和企業(yè)命運(yùn)緊緊結(jié)合在一起；二是對(duì)管理層的授權(quán)科學(xué)合理。

 

　　最后，它排除萬(wàn)難，壓縮管理層級(jí)。在2018年，以“孫公司”的角色整合“父輩”與“祖父輩”的公司，完成整體上市。2020年1月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委將萬(wàn)華、海康威視等作為國(guó)企改革的典范進(jìn)行推廣；2023年3月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委將萬(wàn)華列入建設(shè)世界一流示范企業(yè)的名單。

 

　　第三是持續(xù)對(duì)抗組織“熵增”的不可能。

 

　　對(duì)于組織的“熵增”——這也是任正非經(jīng)常掛在嘴邊的一個(gè)詞——廖增太極為敏感，時(shí)刻思考的是如何防止組織僵化，激活內(nèi)部系統(tǒng)。

 

　　萬(wàn)華一直努力打造一個(gè)“沒(méi)有裙帶關(guān)系，沒(méi)有山頭主義，沒(méi)有利益輸送”的工作環(huán)境，風(fēng)清氣正、奮發(fā)向上不是掛在嘴上，而是變成了實(shí)實(shí)在在的生產(chǎn)力。近年來(lái)，開(kāi)始實(shí)施“陽(yáng)光萬(wàn)華345”行動(dòng)。3月全員利益沖突申報(bào)、4月重點(diǎn)崗位廉潔談話(huà)、5月合作伙伴告知，打造陽(yáng)光誠(chéng)信、長(zhǎng)期共贏的廉潔生態(tài)圈。

 

　　這種道德上的高標(biāo)準(zhǔn)，又與三個(gè)規(guī)律相結(jié)合。萬(wàn)華化學(xué)的決策遵循“人性規(guī)律、市場(chǎng)規(guī)律、科學(xué)規(guī)律”。其中，人性規(guī)律通過(guò)風(fēng)清氣正的文化激發(fā)員工人性光輝的一面。同時(shí)，用制度約束人性的弱點(diǎn)，并完善激勵(lì)機(jī)制。

 

　　與“熵增”的對(duì)抗依然在繼續(xù)，2020年，廖增太開(kāi)始尋找第二增長(zhǎng)曲線，準(zhǔn)備再造一個(gè)萬(wàn)華，最后找到了天花板足夠高的電池材料業(yè)務(wù)。

 

　　發(fā)展至今，是萬(wàn)華歷屆領(lǐng)導(dǎo)班子的積累，同時(shí)與現(xiàn)任董事長(zhǎng)廖增太亦有直接關(guān)系。

 

　　從外形上，廖增太一看就不是“山東大漢”。他老家在福建，1983年大學(xué)畢業(yè)就來(lái)到萬(wàn)華，從技術(shù)員做起，如今說(shuō)話(huà)也像山東人一樣有副大嗓門(mén)。他善談，邏輯能力強(qiáng)，萬(wàn)華內(nèi)部的培訓(xùn)，他曾一年講了122小時(shí)，堪稱(chēng)“廖教授”。他信仰第一性原理，有一鍵回歸本質(zhì)的能力。

 

　　他總結(jié)出了專(zhuān)屬于萬(wàn)華的“成功方程式”：優(yōu)良文化是催化劑，技術(shù)創(chuàng)新和卓越運(yùn)營(yíng)是原料，由此而產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。廖增太很在意的一個(gè)外部評(píng)價(jià)是，只要優(yōu)良的文化不變，團(tuán)隊(duì)就有能力帶著萬(wàn)華繼續(xù)往前走。雖然他富有各種管理技巧，但堅(jiān)信以身作則是最好的管理，自己要做萬(wàn)華文化的倡導(dǎo)者、布道者與踐行者。

 

　　“挑戰(zhàn)不可能”知易行難，它需要多種元素在組織內(nèi)發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。讀懂萬(wàn)華的故事，你需要一些耐心（全文15000字，讀完需要30分鐘） 。

 

　　上篇 創(chuàng)新是怎樣煉成的

 

　　重視人的價(jià)值

 

　　廖增太是“理性的理想主義者”，他喜歡把目標(biāo)定得高遠(yuǎn)，又能找到邏輯來(lái)支撐。

 

　　去年，一位外企CEO來(lái)訪，看到萬(wàn)華門(mén)口大廳醒目寫(xiě)著“社會(huì)尊敬，員工自豪”，很是吃驚，她見(jiàn)過(guò)這么多化工企業(yè)，萬(wàn)華是第一個(gè)將“員工自豪”寫(xiě)進(jìn)企業(yè)愿景里的。

 

　　過(guò)去的化工行業(yè)，很難說(shuō)是環(huán)境友好型公司，特別是2005年后，環(huán)境污染成了社會(huì)敏感話(huà)題，大家往往“談化色變”，廖增太覺(jué)得這是大問(wèn)題。

 

　　當(dāng)他提出這八個(gè)字目標(biāo)時(shí)，內(nèi)部也有一片反對(duì)聲，有人說(shuō)，哪怕把“尊敬”改成“尊重”，也更加求實(shí)。

 

　　但廖增太覺(jué)得，這就是一次挑戰(zhàn)不可能：為什么員工在化工企業(yè)都不敢提“自豪”？化工產(chǎn)品走進(jìn)了千家萬(wàn)戶(hù)，為什么我們不能令社會(huì)尊敬？如果化工企業(yè)做到零排放，這個(gè)難題是否就破解了？

 

　　2008年，公司正式提出愿景為“創(chuàng)建受社會(huì)尊敬，讓員工自豪，國(guó)際一流的化工新材料公司”，提出了“零排放”環(huán)保理念。這道題，后來(lái)還真解開(kāi)了。

 

　　在萬(wàn)華方法論中，第一出發(fā)點(diǎn)往往是“人”，繼而才是組織、運(yùn)營(yíng)和制度。它的激勵(lì)機(jī)制頗有特色，既有完善制度設(shè)置，還有及時(shí)兌現(xiàn)的能力，研發(fā)人員不用擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)“畫(huà)餅”。

 

　　萬(wàn)華企業(yè)文化有三方面，最核心的是精神文化，中間是制度文化，最后才是對(duì)外呈現(xiàn)出來(lái)的形象文化。通過(guò)管理動(dòng)作把思想與文化固化下來(lái)，最終變成全體員工共同的行為方式。

 

　　這讓萬(wàn)華員工骨子里帶有一種自豪感，敢打敢拼，管理層提什么目標(biāo)都敢接。如此形成了正向飛輪：士氣高，就能打勝仗；精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)到位，士氣就更高。

 

　　自豪感并非與生俱來(lái)。

 

　　上世紀(jì)90年代，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制和機(jī)制下，人才引不來(lái)、留不住，曾經(jīng)非常艱難，到1998年瀕臨破產(chǎn)。這一年12月份開(kāi)啟改革，改革后第一件事，就是把技術(shù)創(chuàng)新定義為萬(wàn)華的第一核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)培育。

 

　　同時(shí)，出臺(tái)了《技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，《辦法》規(guī)定：自主開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品成果轉(zhuǎn)化盈利后，連續(xù)5年按凈利潤(rùn)15%提成；對(duì)現(xiàn)有工業(yè)化裝置工藝改進(jìn)，一年內(nèi)產(chǎn)生的效益按20%～30%提成。

 

　　就在1999年11月，一位副總工程師找到廖增太，一項(xiàng)技術(shù)成果按照《辦法》規(guī)定要獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)92萬(wàn)元，獎(jiǎng)還是不獎(jiǎng)？當(dāng)時(shí)萬(wàn)華上市公司工資總額一年才不到200萬(wàn)元，要給十幾個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)92萬(wàn)元，確實(shí)很大膽。

 

　　廖增太等管理層思考了一個(gè)月，認(rèn)為如果不獎(jiǎng)勵(lì)，技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)辦法就是廢紙一張，對(duì)技術(shù)人員是個(gè)打擊。12月下定決心獎(jiǎng)勵(lì)，但高管不參與獎(jiǎng)金分配。財(cái)務(wù)總監(jiān)到銀行用麻袋背來(lái)92萬(wàn)元，往桌子上一放。

 

　　一位工程師分了21萬(wàn)元，兩口子工作了32年加起來(lái)掙的錢(qián)也沒(méi)有這么多。他把錢(qián)拿回去，老婆嚇壞了，問(wèn)這么多錢(qián)，是不是偷來(lái)的？還特地打電話(huà)問(wèn)廖增太，這個(gè)錢(qián)是真給我們嗎？能存銀行嗎？這件事在公司和行業(yè)馬上傳開(kāi)了，如同立木為信，為后來(lái)招聘優(yōu)秀人才打下了基礎(chǔ)。

 

　　彼時(shí)萬(wàn)華一年也就能招一兩個(gè)博士。從濟(jì)南大學(xué)來(lái)了位博士，當(dāng)時(shí)研發(fā)人員普遍薪資是1萬(wàn)元/年，結(jié)果萬(wàn)華給了這個(gè)博士8萬(wàn)元/年。同事給他起了個(gè)外號(hào)叫“楊八萬(wàn)”，總在背后議論，令他壓力很大，沒(méi)來(lái)半年他就要走。

 

　　廖增太將“楊八萬(wàn)”攔住，勸他過(guò)完年大家工資就翻番了，也就“平衡”了。他把這個(gè)案例當(dāng)成重要材料反復(fù)講，讓每一個(gè)研發(fā)體系的人都清楚，工資翻番是科技創(chuàng)新結(jié)果，萬(wàn)華就是鼓勵(lì)“戰(zhàn)功”。

 

　　萬(wàn)華化學(xué)常務(wù)副總裁、中央研究院院長(zhǎng)華衛(wèi)琦是南方人，當(dāng)年是浙江大學(xué)的博士后，工作首選并非到萬(wàn)華。為了勸他加入，前任董事長(zhǎng)上演了現(xiàn)實(shí)版的“三顧茅廬”，去浙大找了他三次。

 

　　類(lèi)似例子數(shù)不勝數(shù)，萬(wàn)華早期激勵(lì)體系其實(shí)沒(méi)什么復(fù)雜技巧，核心就是“能兌現(xiàn)”。將尊重與激勵(lì)落實(shí)，管理團(tuán)隊(duì)越來(lái)越有公信力，員工就愿意跟著走。

 

　　“鼓勵(lì)創(chuàng)新，寬容失敗，重獎(jiǎng)成功”，是萬(wàn)華的激勵(lì)三板斧，鼓勵(lì)創(chuàng)新與重獎(jiǎng)成功已經(jīng)不容易，更難的是寬容失敗，當(dāng)失敗真正發(fā)生時(shí)，就是考驗(yàn)定力的時(shí)刻。

 

　　2004年研發(fā)人員發(fā)明了一項(xiàng)技術(shù)，拿到生產(chǎn)裝置上試驗(yàn)，一下就損失了5000萬(wàn)元，是全年利潤(rùn)的10%左右。團(tuán)隊(duì)所有人都哭了，但管理團(tuán)隊(duì)不但沒(méi)有埋怨，還請(qǐng)他們吃飯，鼓勵(lì)他們不要因?yàn)橐淮蔚氖【头艞墑?chuàng)新，萬(wàn)華就是從一次又一次的困難中走過(guò)來(lái)的。

 

　　2009年1月，全球金融危機(jī)剛剛過(guò)去，很多部門(mén)準(zhǔn)備砍當(dāng)年預(yù)算，也包括研發(fā)部門(mén)。廖增太知道后，堅(jiān)決表示科研經(jīng)費(fèi)和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不能砍，而且要多少給多少。全年執(zhí)行下來(lái)，科研經(jīng)費(fèi)上升25%，其他費(fèi)用則下降35%。

 

　　直到今天，萬(wàn)華再講“砍什么預(yù)算都不能砍科研經(jīng)費(fèi)”，并不稀奇，大家已形成共識(shí)。

 

　　大投入換來(lái)的是2011年在產(chǎn)品上的豐收：MDI第五代技術(shù)成功應(yīng)用，SAP、PC、水性聚氨酯、熱塑性聚氨酯彈性體等新產(chǎn)品都獲得了技術(shù)上的突破。

 

　　稻盛和夫曾寫(xiě)過(guò)一篇文章《應(yīng)對(duì)蕭條的五項(xiàng)對(duì)策》，其中一項(xiàng)對(duì)策就是：蕭條時(shí)期全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品非常重要，平時(shí)因工作忙碌而無(wú)暇顧及的產(chǎn)品，沒(méi)空充分聽(tīng)取客戶(hù)意見(jiàn)的產(chǎn)品，都要積極開(kāi)發(fā)，不僅是技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)，營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)查等部門(mén)都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致共同開(kāi)發(fā)。廖增太算是踐行了這一策略。

 

　　2010年之后，萬(wàn)華科研經(jīng)費(fèi)接近“不設(shè)限”，按需申請(qǐng)。最初成立上市公司時(shí)，萬(wàn)華的自信還在培養(yǎng)，內(nèi)部講的是，“外國(guó)人能做到的，中國(guó)人也能做到”。但這個(gè)階段變成了，“外國(guó)人做不到的事情，中國(guó)人也能做到”。

 

　　2013年，華衛(wèi)琦在寧波工廠組織了一個(gè)客戶(hù)會(huì)，他提到要在一個(gè)已研發(fā)了十幾年的技術(shù)上，做到全球第二。第一名是大名鼎鼎的國(guó)際巨頭，此賽道上，它幾乎是公認(rèn)的不可超越。但2022年，萬(wàn)華在這項(xiàng)產(chǎn)品上以超過(guò)40%的市場(chǎng)占有率拿到全球第一。

 

　　如今，萬(wàn)華研發(fā)人員有近5000人，在行業(yè)處在低谷的2024年，還引進(jìn)了100多個(gè)博士。它已擁有14項(xiàng)全球首創(chuàng)技術(shù)，47項(xiàng)打破“卡脖子”技術(shù)，6200多項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利。

 

　　客戶(hù)導(dǎo)向的研發(fā)思維

 

　　2010年之后，萬(wàn)華化學(xué)中央研究院副總工程師張宏科才明顯感覺(jué)到萬(wàn)華在氣質(zhì)上發(fā)生變化。

 

　　之前雖然也一直在打勝仗，但對(duì)所謂的“全面超越”“客戶(hù)認(rèn)知”，沒(méi)那么明顯。但在研發(fā)體系內(nèi)部，大家開(kāi)始體驗(yàn)到微妙狀態(tài)，他們用“自由王國(guó)”來(lái)形容。就好像是進(jìn)入了某種無(wú)人區(qū)——這很不可思議，因?yàn)樗麄兠鎸?duì)的都是非常成熟的傳統(tǒng)化學(xué)品。

 

　　萬(wàn)華化學(xué)中央研究院研究員葉建初和牟通有類(lèi)似的描述，那種感覺(jué)就如同能自由拼接一套積木，很靈活，組織之間絲滑運(yùn)轉(zhuǎn)，沒(méi)有磕磕絆絆，認(rèn)知全通了，設(shè)定目標(biāo)就自信而大膽。

 

　　2017年，公司給張宏科下任務(wù)，要把煙臺(tái)MDI生產(chǎn)裝置產(chǎn)能從60萬(wàn)噸提升到110萬(wàn)噸，近乎翻一倍。這個(gè)目標(biāo)放在業(yè)內(nèi)，會(huì)被斥為“做夢(mèng)”。直到今天，國(guó)際巨頭最先進(jìn)設(shè)備也就是60萬(wàn)噸水平。

 

　　盡管身經(jīng)百戰(zhàn)，張宏科也徹夜難眠，好在有成熟的研發(fā)體系支撐，壓力下動(dòng)作沒(méi)有變形，2020年完成了目標(biāo)。他感嘆很多看上去不可能的事情，最終都在團(tuán)隊(duì)對(duì)勝利的極度渴望下實(shí)現(xiàn)了。

 

　　化工這個(gè)領(lǐng)域需要耐力型選手，產(chǎn)業(yè)特性決定了想快也快不了。

 

　　萬(wàn)華基礎(chǔ)研究投入量很大，專(zhuān)注于此的研發(fā)人員有近800人。看起來(lái)不少，但廖增太覺(jué)得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它后面還有一大批產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合體：基礎(chǔ)研發(fā)是漫漫長(zhǎng)路，從工藝開(kāi)發(fā)、工程化研究，再到生產(chǎn)裝置建起來(lái)，要不斷優(yōu)化。萬(wàn)華每一個(gè)自主創(chuàng)新產(chǎn)品都經(jīng)歷10年以上時(shí)間，可謂“十年磨一劍”，其中一個(gè)產(chǎn)品還用了16年，從1999年研發(fā)到2015年產(chǎn)業(yè)化才成功。

 

　　“只爭(zhēng)朝夕”和“久久為功”在萬(wàn)華并行，外界看到它一年一技改，裝置產(chǎn)能動(dòng)不動(dòng)翻倍，并將之歸因到研發(fā)能力強(qiáng)，卻永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)它，因?yàn)殡y以擁有同樣一支有韌性的團(tuán)隊(duì)。

 

　　2024年3月，萬(wàn)華提出要成為“國(guó)際領(lǐng)先的化工新材料公司”。廖增太稱(chēng)，“領(lǐng)先”是宏觀的，相對(duì)籠統(tǒng)的概念。“怎么算領(lǐng)先呢？有很多，技術(shù)領(lǐng)先是領(lǐng)先、盈利能力領(lǐng)先是領(lǐng)先，銷(xiāo)售收入領(lǐng)先也是領(lǐng)先。但提出領(lǐng)先的概念本身很重要，可以激發(fā)員工的工作熱情。”

 

　　在一次與員工溝通的“咖啡時(shí)間”上，一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間員工講，為了成為“國(guó)際領(lǐng)先”的生產(chǎn)裝置，他決心高標(biāo)準(zhǔn)做好“5S管理”，把所有設(shè)備維護(hù)得一塵不染。這讓廖增太頗為感慨。

 

　　2025年是萬(wàn)華“變革年”。核心思想就是“分灶吃飯”，產(chǎn)品與銷(xiāo)售完全掛鉤，產(chǎn)品掙錢(qián)了，團(tuán)隊(duì)就多分點(diǎn)，掙不出來(lái)就少分點(diǎn)。

 

　　在萬(wàn)華最舍得花錢(qián)的研發(fā)體系，今年也把一半考核指標(biāo)與事業(yè)部經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。“從市場(chǎng)規(guī)律看，世界上做出的分子無(wú)數(shù)，但能夠成功主導(dǎo)的材料沒(méi)幾種。”華衛(wèi)琦說(shuō)。

 

　　“攤大餅”的時(shí)代過(guò)去了，分灶吃飯意味著要更聚焦。廖增太稱(chēng)之前規(guī)劃了很多大宗化學(xué)品，有些市場(chǎng)已非常飽和，應(yīng)直接砍掉，將研發(fā)資源集中到能夠大幅度提升競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品上。

 

　　華衛(wèi)琦覺(jué)得當(dāng)前事業(yè)部壓力很大，幾個(gè)主業(yè)之外的事業(yè)部，若每年沒(méi)有30%～40%的增長(zhǎng)，就會(huì)被認(rèn)為做得不夠好，這也會(huì)讓業(yè)務(wù)部門(mén)“倒逼”研發(fā)部門(mén)去解決實(shí)際問(wèn)題。

 

　　面臨的巨大挑戰(zhàn)，萬(wàn)華化學(xué)中央研究院科技管理部負(fù)責(zé)人盛基泰的重要工作，就是要優(yōu)化科研項(xiàng)目管理機(jī)制，使研發(fā)力量準(zhǔn)確聚焦，加快關(guān)鍵項(xiàng)目突破。

 

　　此前研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)，大多從技術(shù)視角出發(fā)，缺少商業(yè)化評(píng)估，一些產(chǎn)品前期投入很多資源，但到了開(kāi)發(fā)后期才發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)不及預(yù)期。現(xiàn)在需要業(yè)務(wù)部門(mén)在研發(fā)立項(xiàng)之初就參與決策，并定期對(duì)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行評(píng)估。

 

　　實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，是將研發(fā)成本交由事業(yè)部承擔(dān)，推動(dòng)業(yè)務(wù)決策哪些研發(fā)項(xiàng)目與研發(fā)人員是必要投入。此外，由集團(tuán)支持足夠比例的研發(fā)人員做長(zhǎng)期創(chuàng)新，開(kāi)展面向未來(lái)的前瞻性研究。

 

　　在市場(chǎng)端影響下，萬(wàn)華產(chǎn)品體系非常復(fù)雜。曾經(jīng)很長(zhǎng)一段時(shí)間，都只有MDI等幾種產(chǎn)品，現(xiàn)在已有140多個(gè)品類(lèi)，產(chǎn)品排號(hào)有四五千個(gè)，而且銷(xiāo)往100多個(gè)國(guó)家。

 

　　這明顯增強(qiáng)了萬(wàn)華的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，多數(shù)中國(guó)企業(yè)只有幾個(gè)品種，而萬(wàn)華則有上百個(gè)，從高端到低端全覆蓋，因此只有它可以處于盈利狀態(tài)。

 

　　華衛(wèi)琦能舉出很多在新場(chǎng)景尋找增量的例子。原來(lái)一個(gè)用于3D打印的粉末狀產(chǎn)品，近幾年反而靠洗碗機(jī)行業(yè)爆單了。因?yàn)橄赐霗C(jī)里面的架子是鐵質(zhì)的，很容易壞，把新材料噴涂上去，漂亮又耐腐蝕。

 

　　沿著這條線走，萬(wàn)華又開(kāi)發(fā)了更便宜的3D打印材料，一些小店用它來(lái)設(shè)計(jì)模型出售，還用來(lái)做家具。

 

　　“萬(wàn)華研發(fā)是怎么做的？我認(rèn)為有三條：第一點(diǎn)，研發(fā)需要對(duì)生活的熱愛(ài)和直覺(jué)；第二點(diǎn)，要找到頭部客戶(hù)，認(rèn)認(rèn)真真、全心全意跟人家學(xué)習(xí)，他們的需求和認(rèn)知才是真實(shí)的；第三點(diǎn)，要?jiǎng)?chuàng)造‘best practice’，也就是最佳實(shí)踐，客戶(hù)要能用我們的東西賺大錢(qián)，最后就形成了共生關(guān)系，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。”華衛(wèi)琦總結(jié)。

 

　　近年來(lái)，萬(wàn)華為了更高效地解決客戶(hù)問(wèn)題，在客戶(hù)場(chǎng)景模擬上下了大力氣。建造出一套與客戶(hù)一模一樣的實(shí)驗(yàn)裝置，有問(wèn)題能夠隨時(shí)響應(yīng)，哪怕不是用萬(wàn)華的原料，都能被解決。

 

　　這其實(shí)是傳統(tǒng)延續(xù)。張宏科在解決一個(gè)氨綸企業(yè)產(chǎn)品問(wèn)題時(shí)，花了300多萬(wàn)元在實(shí)驗(yàn)室設(shè)計(jì)了一套中試規(guī)模的氨綸反應(yīng)裝置。他跟廖增太說(shuō)，這個(gè)事情一定要做，而且免費(fèi)做。這套裝置就放在客戶(hù)那里，方便團(tuán)隊(duì)測(cè)試，因?yàn)榭蛻?hù)不僅僅只是買(mǎi)萬(wàn)華的產(chǎn)品，還會(huì)用其他公司原料，出了問(wèn)題要清楚知道真正的原因在哪里。

 

　　最后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題竟然出在萬(wàn)華產(chǎn)品純度太高了，與其他產(chǎn)品不匹配，反而效果不好。調(diào)試后，這套設(shè)備就在幾個(gè)客戶(hù)廠子里轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，至今沒(méi)有返回萬(wàn)華。該氨綸企業(yè)雖然規(guī)模不大，卻因此成了萬(wàn)華的忠實(shí)客戶(hù)，之后與萬(wàn)華還開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，在一個(gè)細(xì)分賽道拿到了50%市占率。

 

　　發(fā)展到2025年，萬(wàn)華不希望做“價(jià)格屠夫”，通過(guò)低價(jià)搶訂單。而是能從營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品到營(yíng)銷(xiāo)解決方案，直到營(yíng)銷(xiāo)萬(wàn)華的文化，從而贏得客戶(hù)忠誠(chéng)度。

 

　　中篇 制造“熵減”

 

　　“自我折騰”基因的養(yǎng)成

 

　　廖增太時(shí)有如臨深淵之感，他看到自豪的另外一面就是自滿(mǎn)。

 

　　他經(jīng)常會(huì)提到“熵減”這個(gè)詞。“熵”是熱力學(xué)中的概念，代表了系統(tǒng)中不可用的能量。薛定諤曾說(shuō)，生命以負(fù)熵為生，通過(guò)抵消正熵來(lái)維持穩(wěn)定的低熵水平。負(fù)熵代表生命的活力，使自然與熵增反向運(yùn)動(dòng)。

 

　　熵減，在管理學(xué)中簡(jiǎn)單理解就是通過(guò)持續(xù)變革，降低組織的混亂與惰性。廖增太意識(shí)到，正在成為萬(wàn)華主力的年輕人，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)上世紀(jì)90年代末瀕臨倒閉的狀態(tài)。這對(duì)保持熵減，也是一種挑戰(zhàn)。

 

　　“沒(méi)經(jīng)歷過(guò)那個(gè)階段，沒(méi)經(jīng)歷過(guò)周期，也沒(méi)經(jīng)歷過(guò)生死，總的來(lái)說(shuō)，在舒適區(qū)待的時(shí)間太長(zhǎng)了。無(wú)論如何，都要從里面盡快跳出來(lái)。一個(gè)企業(yè)不努力、不奮斗是不可能真正走在前列的。”他感嘆。

 

　　讓我們先將萬(wàn)華的發(fā)展史翻到1978年，你就更能理解它制造“熵減”的基因是如何形成的。

 

　　這一年，萬(wàn)華引進(jìn)了一套日本的合成革生產(chǎn)裝置，并配套引進(jìn)了MDI裝置。MDI生產(chǎn)技術(shù)曾長(zhǎng)期被國(guó)外少數(shù)化工巨頭掌控，其生產(chǎn)過(guò)程中需要涉及苯、硝基苯、氫氣、氯氣等幾十種原料進(jìn)行化學(xué)反應(yīng)。這些原料無(wú)法長(zhǎng)距離運(yùn)輸，只能現(xiàn)場(chǎng)生成，所以，生產(chǎn)MDI要靠工廠的串聯(lián)能力，而任何紕漏都會(huì)導(dǎo)致“一串”工廠全部停工，損失巨大。

 

　　“MDI工廠100次停工就有100個(gè)不同的原因”，可以形容MDI工藝的復(fù)雜性。同時(shí)這種化工新材料下游產(chǎn)業(yè)鏈延伸空間巨大。據(jù)測(cè)算，MDI工廠每雇傭1個(gè)工人，下游就能產(chǎn)生出100個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，因此MDI項(xiàng)目讓化工業(yè)界“愛(ài)恨交加”。

 

　　雖然花了重金，可買(mǎi)到的卻是落后的技術(shù)。10年都沒(méi)達(dá)產(chǎn)，設(shè)備經(jīng)常停車(chē)。因?yàn)槭浅商滓M(jìn)，國(guó)內(nèi)沒(méi)任何備件，更換一個(gè)小零件都得去日本買(mǎi)，折騰一次，三個(gè)月就過(guò)去了。

 

　　10年后，萬(wàn)華組建了一個(gè)22人的技術(shù)引進(jìn)小組，廖增太就是其中之一。

 

　　他們目標(biāo)就是與歐美巨頭公司談判，引進(jìn)更新的技術(shù)，徹底解決生產(chǎn)問(wèn)題。談判地點(diǎn)在北京長(zhǎng)安街上的中信國(guó)際大廈。為了省錢(qián)，團(tuán)隊(duì)住在大北窯一個(gè)單元樓內(nèi)，舍不得打車(chē)，每天坐公共汽車(chē)去談幾個(gè)億的大生意。

 

　　最初談判還算順利，跨國(guó)公司建議萬(wàn)華按照給出的清單做一次詳細(xì)的調(diào)研，避免引進(jìn)完成了，國(guó)內(nèi)卻沒(méi)有市場(chǎng)消化。

 

　　萬(wàn)華團(tuán)隊(duì)繼而組織了很多人做調(diào)研。第一版報(bào)告用了半年多時(shí)間，整了一大堆的材料，一家一家送。三個(gè)月后，各家都有了反饋，側(cè)重點(diǎn)不一樣，萬(wàn)華又組織了一次更詳細(xì)的調(diào)研，前后花了兩年多時(shí)間。

 

　　到1992年下半年，四家外企突然宣布要在中國(guó)自己建廠，依據(jù)就是萬(wàn)華的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)。談判小組一下子蒙了，極度受挫，而且充滿(mǎn)了屈辱感。

 

　　正是從那時(shí)開(kāi)始，他們真正覺(jué)悟到：真正有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的高科技技術(shù)買(mǎi)不來(lái)，必須自主創(chuàng)新。“太丟人了，我們就是要爭(zhēng)口氣，團(tuán)隊(duì)憋了一股勁。”廖增太回憶。

 

　　1993年萬(wàn)華下決心自己搞研發(fā)。多年的磨難歷練，讓萬(wàn)華的創(chuàng)新能力爆發(fā)，1995年引進(jìn)裝置達(dá)產(chǎn)1萬(wàn)噸，萬(wàn)華初步消化了引進(jìn)技術(shù)。

 

　　“還不能說(shuō)‘破解’技術(shù)，當(dāng)時(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到，但有點(diǎn)感覺(jué)了，摸到點(diǎn)邊了。”廖增太回憶，到1999年，那套老設(shè)備的產(chǎn)量從1.5萬(wàn)噸升到了2.2萬(wàn)噸。

 

　　那一代人整天擺弄老裝置，雖然講不出高深理論，可積累的認(rèn)知很寶貴。靠“小米加步槍”的土方法，做了好幾輪技改。經(jīng)過(guò)瘋狂試錯(cuò)，2000年，居然把設(shè)備改成了“半連續(xù)”，相當(dāng)于重新發(fā)明了一套設(shè)備。接下來(lái)，又基于原來(lái)精制后掐頭去尾的“殘次品”，研發(fā)出了一個(gè)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了完全沒(méi)廢料。

 

　　隨著研發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)制度出臺(tái)，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始玩命干。廖增太有個(gè)外號(hào)“天天開(kāi)”，除了大年初一，每天都在開(kāi)會(huì)。結(jié)果，2000年年產(chǎn)量達(dá)到4萬(wàn)噸，2001年8萬(wàn)噸，2002年10萬(wàn)噸。

 

　　到2015年這套設(shè)備因老廠搬遷退出歷史舞臺(tái)，其產(chǎn)量已達(dá)到22萬(wàn)噸，相比引進(jìn)時(shí)的1萬(wàn)噸產(chǎn)量，增長(zhǎng)了整整21倍。與當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的產(chǎn)量24萬(wàn)噸的設(shè)備差距并不大，可想團(tuán)隊(duì)做了多少精細(xì)化改造。

 

　　華衛(wèi)琦2001年報(bào)到時(shí)，公司剛上市5天。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)人數(shù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，可以“忽略不計(jì)”。2006年，他負(fù)責(zé)技術(shù)與裝置兩個(gè)模塊，春節(jié)請(qǐng)團(tuán)隊(duì)吃飯，兩桌總共27人，還有幾個(gè)是家屬。就在那一年，萬(wàn)華MDI在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率已排到第一名。

 

　　搭起如今近5000人的研發(fā)體系架構(gòu)，華衛(wèi)琦并沒(méi)有系統(tǒng)對(duì)標(biāo)某一家公司，尤其是化工行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因?yàn)楸舜速Y源基礎(chǔ)相差過(guò)大，他完全是基于實(shí)際問(wèn)題倒推。

 

　　從日本留學(xué)歸來(lái)，他完美適配了當(dāng)時(shí)“四處漏風(fēng)”的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。“我與很多搞純科研出身的人不一樣，一直把自己當(dāng)成工程師。我對(duì)自己的定義是，現(xiàn)實(shí)世界有什么問(wèn)題，我?guī)追昼娨o出一個(gè)應(yīng)急答案，大概誤差有30%～50%，幾天之后，我會(huì)給出另外一個(gè)答案，誤差就可能小于15%。幾個(gè)月之后，我就可以給出非常準(zhǔn)確的答案了。”

 

　　這種邏輯套在研發(fā)很實(shí)用。研發(fā)團(tuán)隊(duì)形成了“習(xí)慣”：每年至少要有3%成本降低。如產(chǎn)值是100億元，就得通過(guò)研發(fā)省下3億元。2023年，張宏科匯報(bào)工作時(shí)，裝置工藝優(yōu)化中心當(dāng)年做了近100個(gè)優(yōu)化項(xiàng)目，年化收益超過(guò)30億元。

 

　　大宗化學(xué)品實(shí)現(xiàn)規(guī)模投產(chǎn)之后，能拉開(kāi)差距要靠工程化技術(shù)。萬(wàn)華習(xí)慣自己探索，而很多企業(yè)會(huì)選擇與外部機(jī)構(gòu)合作，隨著能力差越拉越大，萬(wàn)華護(hù)城河就越來(lái)越深。

 

　　廖增太在內(nèi)部經(jīng)常會(huì)提出讓團(tuán)隊(duì)“腦子一蒙”的要求。2024年，聚醚有一個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品突然不盈利了，原因是市面上出現(xiàn)了比萬(wàn)華低了500元/噸的產(chǎn)品。銷(xiāo)售部門(mén)提出要抹平成本差，而產(chǎn)品部門(mén)評(píng)估后認(rèn)為最多能降200元/噸。管理層則提出明確要求，實(shí)現(xiàn)不了就免職，結(jié)果，半年就實(shí)現(xiàn)了。

 

　　這靠的并非拍腦門(mén)決定，拍胸脯保證，而是有一套科學(xué)的體系。研發(fā)團(tuán)隊(duì)不會(huì)一開(kāi)始就朝著500元目標(biāo)走，但大家相信這個(gè)目標(biāo)能拆出來(lái)，只是復(fù)雜度很高。

 

　　他們會(huì)先把降低200元、300元當(dāng)成第一層目標(biāo)，從第一層拆起，“前面幾百元比較容易實(shí)現(xiàn)，做的過(guò)程中，新問(wèn)題就會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)，就可以解決新的問(wèn)題。”葉建初回憶。

 

　　牟通承認(rèn)接到類(lèi)似“挑戰(zhàn)不可能”的要求時(shí)，“一剎那很痛苦，不過(guò)也就是蒙一下，很快就會(huì)習(xí)慣性地把過(guò)去的認(rèn)知拼湊起來(lái)。”

 

　　葉建初剛接手環(huán)氧丙烷項(xiàng)目時(shí)，先是簡(jiǎn)單地拆出工藝、催化劑、反應(yīng)器三個(gè)核心問(wèn)題，交給三個(gè)團(tuán)隊(duì)。就與剝洋蔥一樣，基于這三部分在過(guò)程中暴露出來(lái)的問(wèn)題，開(kāi)始剝第二層。

 

　　他舉例，最初可能發(fā)現(xiàn)其中有環(huán)保問(wèn)題，而環(huán)保如果是腐蝕、設(shè)備選材的問(wèn)題，就讓腐蝕的團(tuán)隊(duì)去做。再進(jìn)一步，節(jié)能問(wèn)題又出現(xiàn)了，能耗太高了，沒(méi)有經(jīng)濟(jì)性。之后會(huì)碰上控制和自動(dòng)化的問(wèn)題，都要有團(tuán)隊(duì)去做。等到工業(yè)化實(shí)施時(shí)，還會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多儀表的問(wèn)題，如何選一個(gè)合適的儀表？包括裝置詳細(xì)設(shè)計(jì)階段怎么布置，需要其他團(tuán)隊(duì)再介入。一步步推演，直到徹底解決問(wèn)題。

 

　　大一點(diǎn)的項(xiàng)目，通常需要上百人協(xié)同，涉及十幾個(gè)專(zhuān)業(yè)，每個(gè)專(zhuān)業(yè)在自己的方向上拆解。由此可以理解為什么廖增太將“沒(méi)有山頭主義”作為一項(xiàng)重要文化指標(biāo)，這種高度協(xié)同體系下，山頭主義會(huì)演變成一個(gè)孤立的“煙筒”。

 

　　華衛(wèi)琦覺(jué)得萬(wàn)華很幸運(yùn)，從2010年起，企業(yè)經(jīng)歷了一段高速成長(zhǎng)期，效益好，團(tuán)隊(duì)能夠做很多“奢侈”的試錯(cuò)，這都構(gòu)成了研發(fā)體系的基石。

 

　　理性的理想主義者之歌

 

　　沒(méi)有制度保障，再?gòu)?qiáng)的研發(fā)能力都是將大廈建立在流沙之上。

 

　　1996年到1998年之間，萬(wàn)華經(jīng)營(yíng)極度困難，人才大量流失，企業(yè)處于破產(chǎn)邊緣。

 

　　1998年12月20日，集團(tuán)拿出還有一線希望的MDI分廠，聯(lián)合東方電子、煙臺(tái)冰輪、煙臺(tái)氨綸、紅塔創(chuàng)新，成立了煙臺(tái)萬(wàn)華聚氨酯股份公司（萬(wàn)華化學(xué)前身），開(kāi)始了第一次所有制改革。

 

　　這是公司唯一的希望了，集團(tuán)公司配了年輕班子，讓廖增太做副總經(jīng)理兼總工程師。還給了很多利于發(fā)展的機(jī)制，其中之一是利潤(rùn)增量的20%可用于增加工資總額。此外，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)不干預(yù)股份公司的所有經(jīng)營(yíng)。后面又采取了一系列的措施，企業(yè)終于走出困境，在2001年成功上市。

 

　　2008年，萬(wàn)華引進(jìn)外資，進(jìn)一步改變股東結(jié)構(gòu)。2012年改革時(shí)，就找了全世界最有名的薪酬咨詢(xún)公司來(lái)設(shè)計(jì)，此薪酬體系至今運(yùn)行良好。

 

　　2014年，萬(wàn)華銷(xiāo)售收入超過(guò)了220億元，可市場(chǎng)整體增速開(kāi)始明顯放緩。大變革迫在眉睫，第一個(gè)動(dòng)作落在了研發(fā)體系。彼時(shí)整個(gè)研究院在幾個(gè)研發(fā)中心下設(shè)置了四十多個(gè)研究室，每個(gè)研究室都有室主任。按這個(gè)架構(gòu)，若萬(wàn)華達(dá)到2000億元的銷(xiāo)售規(guī)模，需要幾百個(gè)實(shí)驗(yàn)室。

 

　　可要縮減研究室，中心主任當(dāng)然都有足夠的理由反對(duì)，沒(méi)有研究室就沒(méi)有頭銜，也就沒(méi)有了自己的位置。這一刀，最終還是結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地砍了下去。

 

　　過(guò)去研發(fā)架構(gòu)是固定的，改革后就成了流動(dòng)的，采用“課題組”制，能夠快速反應(yīng)，有需求就成立課題組，干完了就解散。

 

　　緊接著，就是2015年到2016年更大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，即大幅合并、減少科室模塊。當(dāng)時(shí)總共砍掉了88個(gè)模塊，占到整體的三分之一，100多個(gè)干部被調(diào)整。

 

　　人力資源部先帶頭，6個(gè)模塊變成4個(gè)。有一個(gè)模塊副經(jīng)理剛提拔幾個(gè)月，就讓其他模塊合并了，副經(jīng)理變成了普通員工。接下來(lái)，采購(gòu)部22個(gè)模塊減掉了10個(gè)，市場(chǎng)部和信息部均是9個(gè)模塊減掉了4個(gè)。

 

　　大道理人人會(huì)講，但真正動(dòng)到個(gè)人利益上，誰(shuí)也難以割舍。廖增太在采購(gòu)部有個(gè)老部下，2013年把所有應(yīng)酬推掉，全部精力放在工作和升職考試上，終于如愿。但剛升職后他的模塊也被撤掉了，他想不通，寫(xiě)了很多信。廖增太與他面對(duì)面做了一個(gè)小時(shí)的工作，最后也只能公事公辦。

 

　　2017年，萬(wàn)華變革歷史上的重頭戲來(lái)了，廖增太要推動(dòng)三個(gè)集團(tuán)“三合一”，整體上市。

 

　　讓我們回顧一下萬(wàn)華當(dāng)時(shí)的治理架構(gòu)，它可以視為三層。最上邊是萬(wàn)華合成革集團(tuán)，隨著業(yè)務(wù)演進(jìn)，又成立了萬(wàn)華實(shí)業(yè)集團(tuán)作為中間層公司，而最賺錢(qián)的萬(wàn)華化學(xué)相當(dāng)于“孫公司”。

 

　　2016年開(kāi)始，廖增太統(tǒng)管這三個(gè)集團(tuán)，萬(wàn)華合成革集團(tuán)有一大批干部，萬(wàn)華實(shí)業(yè)集團(tuán)有9個(gè)部門(mén)，加起來(lái)好幾百號(hào)人。管理層次的復(fù)雜，無(wú)疑給企業(yè)的決策和運(yùn)營(yíng)效率帶來(lái)影響。

 

　　廖增太下決心把三個(gè)集團(tuán)變成一個(gè)集團(tuán)，首先把萬(wàn)華合成革集團(tuán)拆了，萬(wàn)華實(shí)業(yè)集團(tuán)9個(gè)部門(mén)吸收合并。這是一次非常大的震動(dòng)，內(nèi)部發(fā)生利益沖突，有人勸他能不能別力度這么大。他講了一個(gè)道理：如果我不干，我的后任更干不了這個(gè)事，因?yàn)檫@里面牽扯的人我都很熟，我能拉下臉來(lái)，干就干了，我的后任跟這些人無(wú)法交流。這是我的歷史責(zé)任。如果推動(dòng)不了變革，萬(wàn)華會(huì)逐漸淪為平庸。

 

　　對(duì)方問(wèn)：那如果能推動(dòng)下去呢？他激動(dòng)得一下子站起來(lái)，調(diào)門(mén)很高：“我會(huì)還社會(huì)一個(gè)世界一流的企業(yè)。”如果有相機(jī)拍下那一刻，就是他的人生特寫(xiě)。

 

　　2018年克服了內(nèi)外部重重困難，萬(wàn)華終于實(shí)現(xiàn)三合一體制改革，完成整體上市。目前，萬(wàn)華管理層級(jí)扁平化，管理層級(jí)只有2到4級(jí)，除研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售之外的機(jī)關(guān)人員占比只有6.5%，90%以上的內(nèi)部業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，1到5個(gè)環(huán)節(jié)就可以辦結(jié)。如此龐大的公司，很多審批當(dāng)天就能下來(lái)。員工出國(guó)，過(guò)去需要6個(gè)人批，今天1個(gè)人批就行了。

 

　　制度與文化，兩者缺一不可。

 

　　2011年，廖增太在高管會(huì)上提議出臺(tái)一項(xiàng)特別規(guī)定：干部提拔任用必須要通過(guò)英語(yǔ)考試。參會(huì)人員全部反對(duì)，覺(jué)得沒(méi)必要，很多人的業(yè)務(wù)其實(shí)與英文無(wú)關(guān)。但廖增太對(duì)此琢磨已久，因?yàn)榻M織在變大，“山頭主義”有了苗頭。考英語(yǔ)表面上能解決萬(wàn)華國(guó)際化的需要，更重要的是，讓提拔變得更透明公平。

 

　　不過(guò)反對(duì)聲中，他也沒(méi)有硬來(lái)，說(shuō)要不就試行一年，效果不好再取消。

 

　　一年后，一群有才華的年輕人涌現(xiàn)。這個(gè)辦法就沿用下來(lái)，后續(xù)也有了多次迭代，比如針對(duì)業(yè)績(jī)一向很好的老同志，給予一到兩次免試機(jī)會(huì)。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的員工，可以降低考試標(biāo)準(zhǔn)。如此既尊重了規(guī)則，又尊重了人性，一個(gè)簡(jiǎn)單策略持續(xù)做，就解決了讓眾多大企業(yè)頭疼的難題。

 

　　類(lèi)似細(xì)節(jié)隨處可見(jiàn)，慢慢地，文化不是掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，而是進(jìn)入公司的毛細(xì)血管，由點(diǎn)形成線，繼而成面。廖增太堅(jiān)信，“做企業(yè)，尤其是作為一把手，首先一定要有理想主義情懷，可理想主義不是空喊口號(hào)，關(guān)鍵是要付諸行動(dòng)。”

 

　　下篇 持續(xù)跳舞的大象

 

　　變革，繼續(xù)變革

 

　　改革到最后，廖增太說(shuō)萬(wàn)華要成為“會(huì)跳舞的大象”。讓大象跳舞很難，讓大象繼續(xù)跳舞更難。

 

　　自2023年，大模型熱潮涌動(dòng)，到2024年，人工智能如何與產(chǎn)業(yè)結(jié)合，成為焦點(diǎn)。2024年10月9日，諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)授予了三位研究領(lǐng)域與人工智能相關(guān)的科學(xué)家，以表彰他們?cè)诘鞍踪|(zhì)設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)方面的成就，這意味著大模型將在全球科研舞臺(tái)上得到更大的重視。

 

　　在此之前，萬(wàn)華就已經(jīng)開(kāi)始探索AI與化工行業(yè)的結(jié)合。

 

　　化工生產(chǎn)裝置控制系統(tǒng)就像人的神經(jīng)系統(tǒng)，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行的“安穩(wěn)長(zhǎng)滿(mǎn)優(yōu)”極為關(guān)鍵。過(guò)去需要解決對(duì)波動(dòng)誤差的控制，如果數(shù)據(jù)偏離了，就要想辦法解決。那能否將這些數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)搜集起來(lái)，通過(guò)分析，預(yù)先知道趨勢(shì)呢？

 

　　2018年，張宏科找遍全國(guó)都沒(méi)有找到化工行業(yè)的AI解決方案，只在上海交通大學(xué)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)能源行業(yè)的案例。萬(wàn)華團(tuán)隊(duì)與上海交大在算法和建模方面合作，嘗試在化工裝置智能化先做了一個(gè)針對(duì)復(fù)雜催化反應(yīng)過(guò)程智能控制的先離線后閉環(huán)的系統(tǒng)，不停輸入數(shù)據(jù)，條件一直在變，檢測(cè)系統(tǒng)給出的結(jié)果后來(lái)發(fā)現(xiàn)真管用，一套裝置就提高了1%的產(chǎn)品收率，這意味著能產(chǎn)生三四百萬(wàn)元收益。由此，AI成了萬(wàn)華工廠重要的效率提升手段。

 

　　廖增太印象中，有兩個(gè)人工智能賦能的經(jīng)典案例讓萬(wàn)華嘗到了甜頭：一是化學(xué)反應(yīng)方案的篩選。萬(wàn)華有幾十種物料，做正交實(shí)驗(yàn)大概有一兩千種方案，時(shí)間漫長(zhǎng)。有了人工智能，通過(guò)不斷訓(xùn)練、不斷迭代，最后輸出幾個(gè)可行方案，效果很好，大幅縮短了實(shí)驗(yàn)時(shí)間。

 

　　二是催化實(shí)驗(yàn)。因?yàn)榭赡苄苑浅６啵揽咳斯ら_(kāi)展相關(guān)工作時(shí)間漫長(zhǎng)。目前，中國(guó)的催化劑水平相比國(guó)外差距很大，通過(guò)人工智能技術(shù)，可以加快追趕速度。采用人工智能技術(shù)，萬(wàn)華從14000多種方案中篩選出156種，再通過(guò)迭代優(yōu)化篩選出4種方案，將其推薦的分子合成進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，效果非常好。

 

　　當(dāng)前多條產(chǎn)線上萬(wàn)華都實(shí)現(xiàn)了“黑屏操作”，某個(gè)產(chǎn)品線有13套裝置，分布在煙臺(tái)、寧波、福建多地，原本需要在每個(gè)園區(qū)配置控制室，安排人員監(jiān)控，如今全部集中在寧波統(tǒng)一控制，一兩個(gè)人就可以控制所有裝置。

 

　　“我們希望有一天通過(guò)AI，可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)化工廠的智能操作管理。”華衛(wèi)琦說(shuō)，這不僅意味著減少人工，更能實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)性的管理。化工設(shè)備是24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，晚上人疲勞的過(guò)程中更不能出差錯(cuò)。出問(wèn)題之前，最好已經(jīng)有預(yù)警參數(shù)、振動(dòng)、傳感的周期變化，來(lái)幫助迅速預(yù)測(cè)和分析，AI就可以很好地完成此任務(wù)。

 

　　張宏科還帶著團(tuán)隊(duì)研發(fā)出了“軟儀表”。一個(gè)高溫高壓的裝置里，燃燒與反應(yīng)過(guò)程怎樣才能看到呢？軟儀表就是一個(gè)數(shù)據(jù)模型，不斷用實(shí)際的生產(chǎn)數(shù)據(jù)喂它，修正模型，時(shí)間越長(zhǎng)，數(shù)據(jù)越多，就越來(lái)越準(zhǔn)確。

 

　　類(lèi)似軟儀表已有60多處了，“黑箱”變透明了，可以真實(shí)感知數(shù)據(jù)變化。原來(lái)需要巡檢才能發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，現(xiàn)在都智能化了，可提前20分鐘預(yù)警。

 

　　廖增太認(rèn)為，AI不只是工具，很可能會(huì)產(chǎn)生顛覆性的技術(shù)，如果想要實(shí)現(xiàn)科技方面的彎道超車(chē)，就離不開(kāi)AI。

 

　　人工智能幫助萬(wàn)華的技術(shù)演進(jìn)到下一個(gè)階段，不再局限于產(chǎn)品本身。1噸MDI的能量消耗從20年前的1噸煤耗，到了現(xiàn)在為“零”，廖增太說(shuō)還要探索“負(fù)能耗”，也就是把生產(chǎn)過(guò)程中余熱搜集起來(lái)加工后二次使用。

 

　　“只要沒(méi)逼近理論值，就有可實(shí)行的空間，這不是一個(gè)科學(xué)問(wèn)題，而是一個(gè)工程技術(shù)問(wèn)題。工程技術(shù)問(wèn)題就一定可以拆解，可以實(shí)現(xiàn)。”葉建初說(shuō)。

 

　　到海外去

 

　　當(dāng)年，MDI業(yè)務(wù)能從巨頭包圍中突圍，在廖增太看來(lái)，很大的一個(gè)原因是國(guó)際巨頭覺(jué)得MDI技術(shù)演進(jìn)已經(jīng)到頭了，可以刀槍入庫(kù)了。萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，萬(wàn)華憑借著中國(guó)市場(chǎng)異軍突起。

 

　　萬(wàn)華的愿景是成為受社會(huì)尊敬，讓員工自豪，國(guó)際領(lǐng)先的化工新材料公司，如何實(shí)現(xiàn)國(guó)際領(lǐng)先，就要堅(jiān)定不移地走全球化步伐。

 

　　早在2000年初，萬(wàn)華就開(kāi)始出海，2005年在美國(guó)設(shè)立了第一個(gè)海外分公司。2011年，斥資12.6億歐元收購(gòu)了匈牙利排名前列的化學(xué)品公司寶思德化學(xué)。

 

　　截至目前，萬(wàn)華在全球設(shè)立了18個(gè)分子公司和辦事處，以及遍布全球的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，從2023年開(kāi)始，海外營(yíng)收已經(jīng)占比50%，未來(lái)會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。

 

　　但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，廖增太進(jìn)一步提出要深耕更廣闊的海外市場(chǎng)，堅(jiān)持渠道下沉，在全球構(gòu)建一個(gè)“毛細(xì)血管”式的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。

 

　　萬(wàn)華MDI和TDI市場(chǎng)份額做到了全球第一，作為一家中國(guó)供應(yīng)商萬(wàn)華又是如何做到在各主要區(qū)域成為主流供應(yīng)商之一的？這離不開(kāi)本土運(yùn)營(yíng)能力打造、本土的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、本土的服務(wù)團(tuán)隊(duì)、本土的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施，以至于萬(wàn)華比本土供應(yīng)商的交付速度更快，服務(wù)質(zhì)量更高。

 

　　比如在美國(guó)，為了提升美國(guó)西部客戶(hù)的交付能力，廖增太堅(jiān)定要在美國(guó)西部設(shè)立倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施。萬(wàn)華化學(xué)市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人劉明松帶著團(tuán)隊(duì)，用了5年時(shí)間，在美國(guó)西部自建了岸罐，供應(yīng)美國(guó)西部客戶(hù)只需要2～3天的時(shí)間，而美國(guó)本土供應(yīng)商至少需要10天以上。

 

　　除此之外，萬(wàn)華海外堅(jiān)持鐵三角的營(yíng)銷(xiāo)模式，銷(xiāo)售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、技術(shù)服務(wù)經(jīng)理“三位一體”，高效響應(yīng)客戶(hù)的需求。

 

　　比如有一次，中東團(tuán)隊(duì)在當(dāng)?shù)匾粋€(gè)冰箱廠試料，客戶(hù)白天要生產(chǎn)，只能晚上進(jìn)行試料。第一次試料沒(méi)成功，對(duì)方想拒絕。萬(wàn)華團(tuán)隊(duì)希望能再給三天時(shí)間，要是樣品能送過(guò)來(lái)，就多給一次試料機(jī)會(huì)。

 

　　這遠(yuǎn)超行業(yè)速度，對(duì)方完全不信，也就沒(méi)當(dāng)回事。沒(méi)想到萬(wàn)華迅速調(diào)整配方，實(shí)驗(yàn)室做出樣品之后，馬上空運(yùn)到當(dāng)?shù)亍？蛇@一次還沒(méi)成功，但客戶(hù)已經(jīng)被萬(wàn)華速度震驚了，同意他們?cè)賮?lái)一次。

 

　　試驗(yàn)了兩個(gè)星期，終于拿下了這個(gè)客戶(hù)。客戶(hù)后來(lái)說(shuō)被萬(wàn)華的高效響應(yīng)打動(dòng)，沒(méi)想到一個(gè)中國(guó)供應(yīng)商比他們本地的供應(yīng)商更快，團(tuán)隊(duì)也更專(zhuān)業(yè)。

 

　　劉明松感覺(jué)很明顯，如今在越來(lái)越多的國(guó)家，萬(wàn)華不再被當(dāng)成“遠(yuǎn)東供應(yīng)商”，而是被當(dāng)作本土供應(yīng)商。

 

　　萬(wàn)華如此高質(zhì)量的服務(wù)，是否意味著服務(wù)人員的大幅增加呢？事實(shí)非常令人吃驚。

 

　　萬(wàn)華的市場(chǎng)部承擔(dān)著集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)的商務(wù)服務(wù)與物流服務(wù)職能，2015年市場(chǎng)部有195名員工，當(dāng)年的營(yíng)收只有194億元，而2024年萬(wàn)華的營(yíng)收預(yù)計(jì)突破2000億元規(guī)模，市場(chǎng)部仍然只有195人。10年的時(shí)間業(yè)務(wù)翻了10倍，但服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人員沒(méi)有任何增加。

 

　　那他們是如何做到的，答案就是通過(guò)極致的流程精簡(jiǎn)以及高度的數(shù)字化賦能。萬(wàn)華在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搭建了電商平臺(tái)，客戶(hù)實(shí)現(xiàn)一鍵自主下單，擁有類(lèi)似消費(fèi)網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的體驗(yàn)，隨時(shí)看到訂單狀態(tài)，從下單到付款全程可視，高度自動(dòng)化。

 

　　這引領(lǐng)了化工行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。海外依托外貿(mào)大平臺(tái)，將復(fù)雜的20多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)自動(dòng)化，單據(jù)自動(dòng)生成，信息自動(dòng)流轉(zhuǎn)，服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量都得到了有效的保障。

 

　　萬(wàn)華這頭大象為什么會(huì)跳舞？其實(shí)是某次一家明星創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人拋給廖增太的一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題看似尋常，但廖增太還真是頭一次被問(wèn)到，他略思考了一下，給出了自己的答案。

 

　　“大象要跳舞，首先理想高遠(yuǎn)，有強(qiáng)烈的跳好舞的動(dòng)機(jī)；第二，身體苗條，部門(mén)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，層級(jí)扁平。大象也要瘦身，一個(gè)大胖子跳不好舞；第三，關(guān)節(jié)靈活，流程要高效化；第四，神經(jīng)發(fā)達(dá)，管理要實(shí)現(xiàn)數(shù)智化。”答案聽(tīng)著簡(jiǎn)單，但每一個(gè)字之于萬(wàn)華，都能厚重到足夠?qū)懗山?jīng)典商業(yè)教案。

 

　　多年來(lái)，廖增太有一則人生信條：努力工作、順其自然。仔細(xì)品，這八個(gè)字存在矛盾：努力工作的人往往不愿意順其自然，而喜歡順其自然的人往往不夠努力。但在廖增太這里，邏輯自洽了。他覺(jué)得這就是自己的本性與本心，無(wú)法表演，這也是大象之舞的動(dòng)力來(lái)源。

 

（責(zé)任編輯：孫丹）